说明：整个课程所有知识点都将结合华为及（jí）代表性企（qǐ）业（yè）具（jù）体案例（lì）进行讲解，课纲（gāng）中不再一一（yī）赘述。
第一（yī）部分 研发团队（duì）战斗力从（cóng）何而来 (Day 1 9:00-12:00)
本章要（yào）点：研发团队的战斗力是一个（gè）创新型（xíng）企业（yè）的核心发动机，整个（gè）企业的动（dòng）力依赖这台（tái）发动机的燃（rán）料和强大（dà）功（gōng）率的推动。然而构成这种动力和燃（rán）料的成分缺失复杂的，需要系统的进行分析和理（lǐ）解（jiě）。
1. 引言：激励的本质是什（shí）么？人为什么需要激励？哪（nǎ）些因素对研（yán）发激励（lì）至关重要？为什么（me）？
2. 课堂研讨：日常的研（yán）发管理中（zhōng），你（nǐ）忽视了什（shí）么？你困惑（huò）什么？你希望什么？
3. 华（huá）为3000壮士“黄沙百战穿（chuān）金甲，不破楼兰终（zhōng）不（bú）还“的誓（shì）言（yán）说明了（le）什么？
4. 华为为什么要发电路板和机（jī）票作为“特殊奖金”？
5. 华为的方法可以学（xué）习吗？不（bú）同规模（mó）和类（lèi）型的企业（yè）应如何借鉴？
6. 研（yán）发激励的（de）难点（diǎn）与重点在哪里？
7. 华为的超级战（zhàn）队模（mó）型（文化、机制、团队（duì）、激励）
8. 管理（lǐ）作为科学与（yǔ）艺（yì）术的结（jié）合，华（huá）为的实践中尤为凸显，如何理解？
第二（èr）部分 文化（huà）是研发（fā）团队构建的基石 (Day 1 13:30-15:30)
本章要点：激励（lì）是内生性的驱动力，必须引导员工自我激励才是激励的最高境界。而文化价（jià）值观的塑（sù）造（zào）和推（tuī）动（dòng），在华为（wéi）的研发（fā）团队（duì）管（guǎn）理中起到了（le）重要的基础作（zuò）用，必须（xū）重视和理解。
1. 什么是企（qǐ）业文化（huà）和团队文化（huà）？
2. 文（wén）化（huà）是怎（zěn）样起作用（yòng）的，它作用于团队（duì）激励的原理和机制是什（shí）么？
3. 华为是什么（me）样的文化？华为不是狼文化那么简单，你需要重新认识（shí）华为文化
4. 以（yǐ）奋斗（dòu）者为（wéi）本，和以人为（wéi）本有区别吗？意味着（zhe）什么？
5. 华为基本（běn）法起到了什（shí）么作（zuò）用？对研（yán）发的管理有（yǒu）帮助吗（ma）？
6. 华（huá）为的文化刚（gāng）性（xìng）——文化（huà）价值观（guān）的一票否决问（wèn）题
7. 带你（nǐ）解读哪些华为研（yán）发人奉（fèng）为圭（guī）皋（gāo）的核心（xīn）价值观
7.1 华为如（rú）何看待文化、员（yuán）工、价值、财富之（zhī）间的关系
7.2 华为如何（hé）看待员工自身发（fā）展、企业（yè）与（yǔ）员工的关（guān）系，以及员工与家庭、国家的关系
7.3 以（yǐ）市场为导向，以用户为中心
7.4 长期艰苦奋（fèn）斗，以奋斗者为本（běn）
7.5 批判与自我批判
7.4 那些萦（yíng）绕在华（huá）为研发人心中的（de）文化要点
7.5 各级管（guǎn）理者在文化这件（jiàn）事上责任与内容是什么？
第三部分 华为的组织（zhī）流程如何（hé）配合文化（huà）落地，如何激励（lì）团队 (Day 1 15:30-17:00)
本（běn）章要（yào）点：文化（huà）再好，必须有方法去（qù）落地，华为的研发组织与流程（chéng）设计有力的（de）做到了这一点。只知华为研发（fā）流程的规范性，是远远不够的。必须深刻认识华为在这方面（miàn）是如（rú）何观测文（wén）化导向（xiàng），以及如何保障体系的落地的。
1. 组织（zhī）保障
1.1 华为以什么样的组织方式来驱动研发？研发组织与其（qí）它（tā）组织的（de）关系是如何的（de）？
1.2 华为如何解决跨部（bù）门协作问题？华为的“重量级（jí）团（tuán）队（duì）”是指什（shí）么（me）？如何发挥（huī）作用（yòng）？
1.3 产品与平台、技术（shù）研（yán）发组织，分别如何运作？关（guān）系（xì）如何？
2. 清晰高效的决策机制
2.1 联（lián）席决策提升决策效率，降低（dī）决（jué）策风（fēng）险
2.2 清晰定义的决策点及（jí）决策依（yī）据
2.3 技术决策于管理（业务）决策相区分（fèn）
2.4 如何在机制上实现“让听得见炮火的（de）人来呼唤炮火”
(Day 2 9:00-12:00)
3. 华为研发流程体系的保障作用
3.1 通过IPD体系架构构建整个研发运作（zuò）的市（shì）场导向（xiàng）的价值观
3.2 通过逐层的战略解码，实现纵（zòng）向与横向的策（cè）略对齐，避免各自为政
3.3 结构（gòu）化的产品开发流程保（bǎo）证（zhèng）角色职责的落实
3.4 跨部（bù）门端到端的流程，保障跨部门的配合（hé）
3.5 明确的入口、出口条件，落（luò）实责任分工
3.6 对（duì）流程负责（zé），避免经验主义（yì）的影响
3.7 Buy In的原则以及（jí）流（liú）程设计观测的（de）思想
4. 研发执行（háng）的监督（dū）机制的保障
4.1 多级项目管理，保障复杂项目（mù）的层层分解和（hé）落地
4.2 独立的（de）QA设（shè）置，建立流程执行有教练、有（yǒu）医生、有（yǒu）警察的多位一体的监督机制
5. 通（tōng）过底层群众运（yùn）动，实现员工能力训练（liàn）与理（lǐ）念传承
5.1 通过QCC活动训练结构化流程意识和问题解决（jué）技能（néng）
5.2 通过“民主生活会”进行（háng）文化传道（dào）
5.3 通过高（gāo）频的团建活动促（cù）进团（tuán）队凝聚（jù）
6. 干部（bù）的培（péi）养（yǎng）和选拔机制
6.1 华（huá）为的继任者制（zhì）度
6.2 如何克（kè）服老员（yuán）工（gōng）的惰（duò）性？
6.3 如何避免“占山为王、诸侯割据”
第（dì）四部分（fèn） 适（shì）合研发工作特性的绩效管理（lǐ）与评价模式 (Day 2 13:30-15:30)
本章要点：华为的（de）绩效（xiào）管理体系，或者更（gèng）确切的说是价值评估（gū）与分配体（tǐ）系，是文化、流（liú）程落地的重（chóng）要保证于反（fǎn）馈机（jī）制。由（yóu）于多数学习者都（dōu）已清除绩效管理的（de）一般流程，这（zhè）里就不（bú）再重（chóng）复（fù）了（le）。这个（gè）课程重点（diǎn）讲解华为绩效管理模（mó）式中哪些重（chóng）点与难（nán）点的部分。
1. 研发绩（jì）效管理难在何处？研发绩效管理的独（dú）特（tè）性
2. 如（rú）何正确理（lǐ）解绩效管理——很多公（gōng）司把考核太当（dāng）回事儿了？
3. 绩效管理的本（běn）质是价（jià）值的评价与分（fèn）配闭环机制？
4. 基于（yú）KPI的研发组织绩（jì）效与（yǔ）基（jī）于PBC的个（gè）人绩效管（guǎn）理机（jī）制（zhì）
5. 华为研发组（zǔ）织绩效的管理原（yuán）则与过程
6. 华为对（duì）高层、中层、基层人员的绩效评（píng）价方式有何（hé）差异？对管理者和员（yuán）工（gōng）的评价有何异同？
7. 华为的PBC方法与（yǔ）KPI有何异同？
8. 华为高度重（chóng）视绩效（xiào）管理中主管（guǎn）的作用。
9. 绩（jì）效评价结果在多种机制中的综合运用
第五部分 华（huá）为研发（fā）激（jī）励的多种（zhǒng）手段（duàn）与运用 (Day 2 15:30-17:00)
1. 华为（wéi）的物质激励的方式
1.1 短期激励（即时激励）
1.2 中期激励（年度激励）
1.3 专项激（jī）励（专利、特殊贡献、团队激励等）
1.4 长期激励（lì）（期权、股票等）
2. 非（fēi）物质激励是华为使（shǐ）用的更（gèng）多、更重要（yào）和更广泛的方式（shì）。公司（sī）愿景和团队愿景，你会（huì）为团队设立愿景（jǐng）吗？
2.1 目（mù）标激励（lì）
2.2 环（huán）境（jìng）激励
2.3 授（shòu）权管理与激励
2.4 信任与荣（róng）誉的激（jī）励
2.5 工（gōng）作设（shè）计激（jī）励（更多的发展机会与空（kōng）间）
2.6 轮（lún）岗激（jī）励
2.7 强（qiáng）化激励（lì）（VS.习（xí）得性（xìng）无助感）
2.8 如何保护员工的积极（jí）性
2.9 公（gōng）平与激励——客观公平存在（zài）吗？如（rú）何在实际管理中应（yīng）用这一激（jī）励手段？
课程（chéng）总结
我们应（yīng）该如何学习（xí）华（huá）为的（de）这些手段和（hé）措施？应该注意什么，如何才能产（chǎn）生立（lì）竿见影的效益？如何才能避（bì）免陷入误区？
最理想的团（tuán）队管理是“无为而治”，华为做到了吗（ma）？我们如何理解，如何去努（nǔ）力？
课（kè）程总结及阅读（dú）书目推荐
